A felicidade não se resume na ausência de problemas, mas sim na sua capacidade de lidar com eles.
Albert Einstein

Artigo também disponível no Webinsider.

Por se tratar, hoje, de uma função mais que uma profissão, o Gerente de Projeto é interpretado de diversas formas. E esta diversidade de conceitos sobre o profissional também é refletido nos diferentes perfis em atuação no mercado. Apesar das habilidades técnicas estarem em processo de senso comum por organizações como o Project Management Institute – PMI, não há um foco ou tampouco um consenso sobre as habilidades comportamentais.

O objetivo deste artigo é delinear o Gerente de Projeto como profissional, marcando um ponto comum sobre as definições Especialista e Generalista e consolidar as habilidades comportamentais que mais o influencia. É um trabalho inicial e sem cunho científico, uma motivação por constatar a falta de uma visão comum sobre o assunto.

Nota do autor: Durante a construção deste artigo, o profissional Ricardo Vargas publicou um videocast sobre o mesmo tema, intitulado “O perfil profissional do Gerente de Projeto”. É uma visão sucinta mas bastante próxima do que é discutido aqui. O vídeo está disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE.

1. Quem é o Gerente de Projeto?

No início de um treinamento em Gerenciamento de Projetos eu costumo dizer: É algo que você já faz há muito tempo; somos todos Gerentes de Projeto por natureza. Não é uma ciência nova, mas comum e do dia-a-dia. É planejar, executar e controlar algo que será encerrado. Fazer acontecer o que quer que seja.

E o profissional em Gerenciamento de Projetos é um especialista em fazer acontecer. Ele otimiza o que é de conhecimento comum e aplica, de forma coerente, o que há de melhor em técnicas e ferramentas para a condução de um empreendimento. A sua função é viabilizar a transformação de um plano em realidade.

A organização delega ao Gerente de Projeto a responsabilidade de fazer acontecer. Cabe a ele garantir que o empreendimento será concluído. Independentemente da estrutura organizacional, da autonomia que lhe é concedida, enfim, de qualquer aspecto do ambiente onde o projeto será executado, a responsabilidade é do Gerente de Projeto.

É sobre esta responsabilidade que serão aplicadas as técnicas corretas, os conhecimentos corretos. Não há receita de bolo. Da mesma forma que todo projeto é único, assim é a sua execução.

2. Generalista ou Especialista?

Há um debate constante na comunidade de Gerenciamento de Projetos sobre o Gerente de Projeto ser especialista ou generalista. Especialista é o profissional que tem, em sua maioria, formação, conhecimento e experiência técnica na área de atuação do projeto. Gerir o mesmo é uma designação. O generalista detém um vasto conhecimento em Gerenciamento de Projetos e é multi-disciplinar: atua em qualquer área. Seu foco é fazer acontecer, o que quer que seja.

O conhecimento em Gerenciamento de Projetos é universal. As práticas, técnicas e ferramentas que visam garantir o sucesso da sua conclusão podem ser empregadas independentemente da área de atuação do projeto. O mesmo se aplica às habilidades essenciais de um Gerente de Projeto (ver item 3).

A decisão de designar um Gerente de Projeto especialista ou generalista deve levar em consideração não o projeto em si, mas a estrutura colaborativa onde este será executado. Se a empresa dispõe de um corpo funcional onde os aspectos técnicos podem ser definidos por profissionais dedicados, e se esta mesma estrutura estiver disponível ao Gerente de Projeto, a designação de um generalista é um trunfo para que o seu foco seja a realização do projeto.

Por exemplo, uma empresa de telecomunicações possui áreas específicas para definição das necessidades de comunicação de dados, marketing e comunicação, financeiro e controladoria, tecnologia da informação, relacionamento com o cliente, jurídico, etc. O desenvolvimento de um novo produto irá envolver todas as áreas da organização. A designação de um Gerente de Projeto generalista contribui para que haja um gerenciamento intra-departamental, ou seja, promovendo e consolidando a participação de todas as áreas.

O mesmo pode ser aplicado em uma Fábrica de Software onde existem perfis colaborativos específicos e dedicados a cada etapa de um projeto de software: Análise de Requisitos, Prototipação, Projeto, Arquitetura, UI, Codificação, etc.

Nestas condições, um Gerente de Projeto generalista pode executar tanto um projeto de telecomunicações quanto de software. Seu foco é fazer acontecer o empreendimento. A definição do produto ou serviço que será gerado é uma etapa do projeto, assim como a sua construção e lançamento.

O Gerente de Projeto especialista é designado em ambientes onde decisões técnicas fazem parte da sua competência. Não há ao seu dispor uma equipe ou estrutura que permita o seu foco somente no projeto, e este deve, também, participar efetivamente em questões relacionadas ao produto ou serviço que será entregue. O seu conhecimento em Gerenciamento de Projetos não é, necessariamente, limitado ou reduzido, mas a condução do projeto é naturalmente tendenciada/direcionada segundo a sua experiência exclusiva na área de atuação.

O aspecto importante deste debate é garantir que ambos sejam profissionais em Gerenciamento de Projetos. É deter os conhecimentos e habilidades que promovam o sucesso do projeto.

3. Habilidades técnicas e comportamentais

Conforme o Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, hábil é “quem tem a mestria de uma ou várias artes ou um conhecimento profundo, técnico e prático de uma ou várias disciplinas”. O profissional de Gerenciamento de Projetos deve ser hábil em aspectos críticos que envolvem a condução de um empreendimento. As habilidades que compõe o seu perfil são a sua formação e definirão o leque de ações que o Gerente de Projeto aplicará ao longo da execução do projeto.

O Gerente de Projeto possui habilidades técnicas e comportamentais. As primeiras são aplicadas de acordo com a complexidade do projeto e a metodologia da organização. Não existe um conjunto básico nem tampouco uma obrigatoriedade. Cabe ao Gerente de Projeto decidir qual utilizar.

As habilidades comportamentais, por sua vez, são exigidas em qualquer tipo de projeto. A variação da intensidade também depende de fatores como complexidade, tamanho e tipo de organização, mas sempre serão necessárias. São características inerentes a qualquer empreendimento.

O objetivo aqui é listá-las em ordem crescente de influência e descrevê-las de forma sucinta. Há uma literatura vasta na Internet para um maior aprofundamento.

Figura 1- Representação da influência das habilidades comportamentais do Gerente de Projeto

Negociação, Resolução de Conflito & Tomada de Decisão (N, RC & TD)

Seja para influenciar um direcionamento ou consensualizar uma divergência, negociações estão presentes durante todo o ciclo de vida do projeto, envolvendo uma resolução de conflito (o motivo) e finalizando com uma tomada de decisão.

De modo geral, rodadas de comunicação com equipe, stakeholders e fornecedores envolvem algum tipo de negociação, resolução de conflito e tomada de decisão. Um profissional sem estas habilidades pode não resolver situações que precedem algum desvio ou problema, impactando no sucesso do projeto.

Antecipação

Em uma corrida de Fórmula 1, os carros são constantemente monitorados e as informações analisadas à procura de algum indício de mal funcionamento, o que poderia ser um risco para a principal entrega naquela etapa: terminar a prova na primeira colocação.

Gerenciar riscos é tratar questões não concretas antes que estas se transformem em problemas. Evitar que algo desconhecido cause algum desvio é essencial para garantir o sucesso do projeto. Antecipação é uma habilidade chave em Gerenciamento de Projetos. Procurar antecipar é se preocupar em não ser surpreendido.

Comunicação

Garantir que a informação correta chegue ao receptor correto. Muitos problemas em projetos ocorrem por interpretações equivocadas ou por informações repassadas de forma incompleta. Cabe ao Gerente de Projeto garantir a fluidez e transparência das comunicações. Este deve ser, ao mesmo tempo, o porta voz, mestre de cerimônia e o principal interlocutor.

Pró-atividade

Uma postura fortemente reativa inviabiliza qualquer gestão de risco. A prioridade do Gerente de Projeto não deve ser resolver problemas, mas evitá-los primeiramente. A postura pró-ativa é um combustível para a antecipação. É um perfil admirado em qualquer profissional e que demonstra responsabilidade e comprometimento.

Liderança

Ter para si a responsabilidade em fazer acontecer, motivando os envolvidos através da sua empatia mais do que sua autoridade. Liderança não é hierárquico e ser líder não é ser chefe, é ser um ponto de referência para resolução de conflitos, tomadas de decisão, negociação, reporte de problemas e busca de soluções. Liderança está sempre relacionado a pessoas, é um aspecto humano extremamente positivo.

Ética

Não exatamente uma habilidade, mas uma característica e pré-disposição profissional, Ética é o atributo mais influente de um Gerente de Projeto. Grande parte das suas ações e reações são baseadas e tendenciadas conforme o que ele acredita ser aplicável à situação, organização, mercado ou mesmo país. Postura, comunicação, capacidade de enfrentar situações críticas, tomadas de decisão e liderança serão diferenciadas conforme os valores profissionais do Gerente de Projeto.

No artigo “A Ética, o Gerenciamento de Projetos e a Corrupção”,  defendi que Ética seja considerada uma área de conhecimento do PMBOK. É um assunto complexo, polêmico, mas essencial.

4. Próximos passos

Cabe à comunidade e ao mercado construir o consenso do perfil do Gerente de Projeto. É a visão do profissional sobressaindo a visão da função, uma profissionalização evolutiva de algo que sempre existiu e que talvez não tenha tomado forma até então.

Existe, hoje, um foco maior em habilidades técnicas em detrimento das habilidades comportamentais, sendo que esta última tem uma abrangência maior na condução de um empreendimento. Não se trata, portanto, de importância, mas da necessidade de equilíbrio.

No longo prazo, a discussão tende a fortalecer o papel-chave do Gerente de Projeto, promovendo e exigindo habilidades comportamentais, com foco naquilo que ele se dispõe primariamente: fazer acontecer.

He aha mou mo te kotahi?
O que somente um pode fazer?

Artigo publicado originalmente no Webinsider.

Há alguns anos tive a oportunidade de participar de um curso de extensão em Gerenciamento de Projetos na Nova Zelândia, oferecido pela Victoria University of Wellington (http://ceed.vuw.ac.nz). A Nova Zelândia é, atualmente, a primeira colocada no ranking dos países menos corruptos do mundo¹  segundo a organização Transparência Internacional (http://transparency.org). Este peculiar atributo deste belíssimo país me motivou na escolha do tema para a apresentação que cada aluno faria no último dia de aula: Ética em Gerenciamento de Projetos. O que este assunto poderia interessar a uma turma de experientes profissionais em um país com baixíssimo índice de corrupção, você deve se perguntar. Exatamente. Tratei de um assunto que eles não tinham como muito relevante na carreira de Gerenciamento de Projetos, e expus a condição do Gerente de Projeto no Brasil, país que ocupa, atualmente, a 75ª posição no mesmo ranking¹.

A idéia não foi reforçar uma triste realidade brasileira, mas mostrar que ela existe e que diversidades culturais influenciam a postura de um Gerente de Projeto. Considerando ainda empreendimentos em conjunto ou para o governo (em qualquer esfera: Federal, Estadual ou Municipal), a Ética em Gerenciamento de Projetos se faz fundamental, ao ponto que defendo que esta seja considerada uma área de conhecimento e não apenas regida por um código de conduta, como faz o Project Management Institute – PMI² (http://www.pmi.org).

O Gerente de Projeto pode atuar como um agente anti-corrupção. O papel de planejador, executor e controlador integra-se perfeitamente às responsabilidades exigidas dentro de qualquer contrato em termos de uso de recursos e transparência. Transportando para o ambiente de recursos públicos, cuja fonte são as receitas com pagamento de impostos, temos um ator de papel fundamental, desde que respeitadas as contra-partidas de autonomia (capacidade do Gerente de Projeto de ter acesso às informações e tomada de decisão) e comunicação (acesso aos principais stakeholders).

Um Conselho de Classe (ou o próprio PMI como instituição neutra e com foco na evolução do Gerenciamento de Projetos) também tem um papel importante e crítico nesse posicionamento do Gerente de Projeto. Ser agente de mudança requer que as ações sejam supervisionadas, questionadas e mesmo punidas por uma entidade superior. E isto não é novidade: CREA, OAB, CRM. A busca por padrões, melhorias e oficializações requer governança. Não defendo que a certificação PMP (Project Management Professional, emitida pelo PMI)³ seja o título de facto, mas a credibilidade deve ser construída, mantida e regida por um conjunto comum, assim como a ética e moral da classe que a está representando (que deve refletir os costumes locais e não somente dos Estados Unidos).

Na apresentação expus que a Ética, como conjunto de boas práticas de um Gerente de Projeto, é fundamental e deve ter a sua importância e disseminação elevada quando o ambiente favorece desvios de conduta, impede a transparência das informações e tendem a favorecer grupos específicos. A reação da turma não poderia ter sido melhor. Não foi pena, não foi de agradecimento por estarem em um ambiente parcialmente livre destas preocupações. Foi de interesse e de percepção do poder da diversidade cultural.

O Gerente de Projeto tem como principal função “fazer a  coisa acontecer”. Dentro deste simples mote existem várias e diversas atividades que vão do planejamento ao encerramento do projeto. As variáveis que compõe um empreendimento fazem do Gerente de Projeto um equilibrista digno do Cirque du Soleil. E a Ética deve fazer parte disto tudo. ?

>> Comentários  são sempre muito bem vindos.

Referências:

[1]Lista oficial da Transparência Internacionai com os resultados de 2009 (em inglês):
http://transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2009/cpi_2009_table http://www.edutube.org/interactive/corruption-perception-index-cpi-2009-interactive-world-map (lista interativa, em inglês)

[2] Código de Ética e Conduta Profissional do Project Management Institute:
http://www.pmi.org/PDF/ap_pmicodeofethics_POR-Final.pdf (em português)
http://www.pmi.org/PDF/AP_PMICodeofEthics.pdf (em inglês)

[3] Certificação PMP – Project Management Professional (em inglês):
http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/AboutCredentialsPMP.aspx

Gerenciar um projeto é aplicar boas práticas de planejamento e execução de atividades com um objetivo comum e controlar as variáveis que podem influenciar negativamente ou positivamente o resultado final. Este objetivo comum possui restrições tangíveis – Escopo, Prazo e Custo – e uma restrição intangível – Qualidade. Como ciência, o Gerenciamento de Projetos é universal; pode ser aplicado a qualquer empreendimento que possua um início e fim concretos e cujo resultado final também o seja.

Na literatura encontramos diversas referências à aplicação de boas práticas de Gerenciamento de Projetos às áreas de Tecnologia da Informação e Construção (Civil, Óleo e Gás, etc.), mas a sua aplicação ao Marketing é escasso. O objetivo deste artigo é exemplificar a aplicação deste corpo de conhecimento no Desenvolvimento de Novos Produtos, abrangendo da conceituação ao lançamento comercial. Como resultado final, apresentar uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto ou WBS – Work Breakdown Structure) como exemplo prático.

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Esse artigo foi motivado pela observação e constatação de que muitos projetos possuem, em sua equipe, profissionais extremamente capazes mas sem o conhecimento dos conceitos da Orientação a Projetos.

O objetivo é evidenciar os impactos desta situação para as organizações e descrever as mudanças obtidas com a institucionalização destes conceitos, tanto na postura quanto na objetividade dos profissionais de TI.

O desempenho dos projetos de TI

O mercado de tecnologia evoluiu para a orientação a projetos. É uma tendência mundial o fim da exclusividade da mão-de-obra alocada como prestação de serviço. O desenvolvimento de novos produtos em TI segue hoje o caminho adotado há tempos pelas empresas de engenharia – baseado em projetos. Prazo, custo e qualidade obtiveram o status de objetivo.

O anuário Chaos Report, do Standish Group (http://www.standishgroup.com) – fonte de referência do desempenho de projetos de TI – evidencia a taxa de sucesso dos projetos de um respectivo ano e os principais fatores que influenciaram os resultados.

Consta no Chaos Report de 2004: 29% dos projetos do referido ano foram projetos de sucesso, entregues no tempo e custo previstos com todas as funcionalidades especificadas; 53% entregues com atraso, fora do custo ou funcionalidades previstas; 18% cancelados antes de sua finalização.

Ainda segundo o Chaos Report, a maioria dos projetos falham não por falta de recursos financeiros ou acesso à tecnologia, mas sim por falta de conhecimento em gestão de projetos. E este conhecimento não se aplica somente à figura do Gerente de Projetos, mas a toda equipe.

Conforme relata o relatório de 2004, “Gerência de Projetos não é uma atividade isolada, é um esforço em conjunto. No final, diz respeito a pessoas e processos – em como o trabalho está sendo realizado”. Nos Estados Unidos e na Europa, referem-se à Gerência de Projetos como “os quatro Ps” – People Performing Perfect Process (em português, Pessoas Executando um Processo Perfeito).

Fica evidenciada a importância de que todos os profissionais possuam o entendimento do que significa ser integrante da equipe de um projeto e o que se espera de cada um. Assim, uma institucionalização dos conceitos da orientação a projetos se torna essencial para a formação de um time capaz do sucesso.

A necessidade da institucionalização

Nota-se que o entendimento da orientação a projetos e seus conceitos está concentrado nas áreas gerenciais. As demais, principalmente a área técnica, cometem falhas na postura que esta mudança de foco necessita por causa da falta de entendimento das qualidades de um projeto. Este fato, entretanto, acontece pela não institucionalização destes conceitos.

Um profissional recém-contratado pode possuir os vícios e costumes do mercado em que atuou e, sendo este de prestação de serviço em mão-de-obra alocada ou trabalhos de manutenção, poderá não possuir a mesma objetividade e postura que a empresa orientada a projetos necessita.

Esperar que esse entendimento seja adquirido durante sua passagem pela empresa é aceitar um risco que pode ser evitado.

Faz-se necessário uma imersão dos profissionais na cultura da orientação a projetos e seus conceitos. Existem diferenças entre esta prática e os serviços tradicionais de manutenção, que poderão ter impacto na postura do profissional e, consequentemente, no desempenho da organização.

A constante busca do equilíbrio entre prazo e qualidade deve ser um dos objetivos dos profissionais que atuam em projetos.

A conscientização sobre esses valores resultará em retornos positivos para empresa, visto que o entendimento do que se espera do profissional tem relação direta com a sua produtividade.

Cobranças de desempenho existem para o bem da evolução profissional, mas a forma como são absorvidas interferem em sua motivação. Em um ambiente orientado a projetos, as cobranças por prazo e qualidade fazem parte do dia a dia. Tendo o entendimento da expectativa da empresa em relação ao seu trabalho, o profissional poderá avaliar essas cobranças de forma produtiva.

Equipe capaz de sucesso

Entender o que está sendo cobrado e a visualização do seu papel no grupo são fatores fundamentais para que o profissional tenha atitudes objetivas. Prazo e qualidade devem ser as bases do trabalho em um ambiente orientado a projetos. É essencial que haja o entendimento desses valores – o profissional passa a ter uma clara visão da importância de seu trabalho.

Não é necessário um vasto treinamento para se contornar os problemas da falta de alinhamento estratégico em um projeto. Eventos simples como workshops e palestras são suficientes para prover ao profissional uma visão clara e objetiva dos conceitos de um projeto, as importâncias da tríplice restrição (qualidade, prazo e custo), as expectativas da empresa em relação ao trabalho a ser desempenhado por cada frente de atuação e, essencial, o porquê da organização adotar tal direcionamento.

Deve-se ter em mente, entretanto, que algumas características profissionais precisam ser identificadas no momento da contratação, como capacidade de trabalhar em equipe, objetividade e pró-atividade.

Essas qualidades são pré-requisitos para ingressar na jornada de um projeto. O alinhamento dessas características com a visão das necessidades e objetivos de um projeto (e não o seu produto) constituem a formação de uma equipe capaz de alcançar o sucesso.

Publicado originalmente em 29 de abril de 2005 no site Revista TI